Um dos grandes desperdícios de energia, recursos, relacionamento gerencial e dinheiro das grandes empresas ocorre na elaboração e na implementação de orçamentos para redução de gastos e controle de despesas. Esse texto tem o objetivo de mostrar que a realização de orçamentos tem vantagens e pode ser benéfica, mas que, em geral, devido a erros de foco e de execução, traz muito mais malefícios e desperdícios do que vantagens.
Um orçamento tem dois grandes objetivos. O primeiro é preparar a empresa para o futuro e prever investimentos, lançamentos de produtos e vendas para verificar como isso afetará a produção e o fluxo de caixa. O segundo objetivo é tentar controlar e reduzir as despesas do próximo período. Quando falamos sobre preparar a empresa para o futuro, os orçamentos são extremamente importantes e saudáveis. Eles são parte fundamental da estratégia, e ignorar essa ferramenta é deixar a companhia à deriva.
Quanto ao segundo objetivo – controlar e reduzir despesas –, na melhor das hipóteses, ele é ineficaz. Esses orçamentos estabelecem uma meta para diminuir despesas como passagens aéreas, material promocional, conta telefônica, custos de impressora, luz, água, energia etc. Para saber se a empresa economizou ou reduziu despesas, os executivos desse tipo de atividade verificam como um gasto se comportou em relação à meta pré-estabelecida. Se a conta de telefone ficou abaixo da meta, eles ficam satisfeitos, pois têm a sensação de que a empresa conseguiu economizar e cumpriu o orçamento.
Essa interpretação tem pelo menos três erros graves. O primeiro é que a meta tem uma chance enorme de estar errada, por ser baseada no passado. Olhar quanto se gastou com telefonia ou qualquer outro gasto em outra época tem pouca relação com o quanto se vai gastar no futuro. Uma mudança da operadora de celular, um reajuste de contrato na telefonia fixa, um aumento de funcionários ou a abertura de uma nova filial, por exemplo, podem mudar completamente a conta telefônica. A meta de gastos perde totalmente a capacidade de ser a referência a ser alcançada.
O segundo erro é que, se a previsão for um pouco folgada, a pessoa que controla um determinado gasto terá um incentivo para gastar mais do que deveria. Por exemplo, existe uma meta de gastos com material promocional. Com o fim do período se aproximando, o responsável por esse custo vê que, por ter feito um bom trabalho, acabou economizando muito. Ele percebe que, no ano que vem, a área de orçamento vai querer a mesma economia, fato que não pode ser garantido. Por isso, ele tem um incentivo a comprar mais material promocional (mesmo que a empresa não precise) para cumprir o orçamento sem a folga e garantir que não terá uma meta mais apertada no ano seguinte.
O terceiro erro é deixar de atender a objetivos mais importantes da empresa para contemplar as metas do orçamento. Imagine que um executivo comercial tenha uma excelente oportunidade de fazer negócios e precise de uma passagem aérea urgente. Mas a área que compra as passagens já está com a meta desse gasto ultrapassada e vai querer impedir a compra da passagem, o que prejudicaria a empresa como um todo. O executivo comercial e a área de compra de passagens tendem a entrar num conflito desnecessário e contra o resultado da empresa.
O segredo para manter os gastos nos níveis mais baixos possíveis é atacar diretamente os próprios custos e não os defrontar com uma meta baseada no passado. Para baixar os custos com telefonia, tenha uma pessoa inteligente, que saiba negociar bem os contratos e colocar uma operadora contra a outra. Uma segunda medida eficaz é verificar as contas de telefone individualmente e descontar do salário de quem abusar do seu ramal ou celular corporativo. Para tomar essas medidas tão eficientes e necessárias, ninguém precisa de orçamento ou meta.
Para baixar os custos com passagem aérea, por exemplo, garanta que um bom funcionário cote preços de maneira inteligente com todas as companhias aéreas, aproveite as promoções e, principalmente, garanta que os executivos que viajam emitam com antecedência suas passagens. Gaste sua energia mostrando a importância de comprar com antecedência e não tentando prever os gastos com viagens do ano que vem.
Para economizar em outros gastos, como impressora, limpeza e manutenção, canalize sua energia atacando dois pontos mais eficazes. Primeiro, garanta a competição acirrada entre seus fornecedores e direcione a responsabilidade de controle para bons negociadores. Acompanhe-os de perto e premie as reduções de custo que eles conseguirem. Segundo, puna exemplarmente os abusos de recursos dos seus funcionários, fazendo com que as pessoas paguem pelos seus excessos.
Se você deseja fazer um orçamento para prever que impactos sua estratégia terá no seu fluxo de caixa, vá em frente, esse é um ótimo investimento de tempo. Mas, se você quer fazer um orçamento para estabelecer metas para seus gastos, esqueça. Essas previsões vão lhe trazer muito mais dores de cabeça do que benefícios. Concentre sua energia diretamente nas negociações com os fornecedores, espremendo-os sempre o máximo possível. Uma vez com os preços negociados, fique em cima das pessoas que mais gastam, fazendo-os pagarem por seus exageros. Essas duas medidas farão você atingir reduções de custo muito maiores que sua previsão de orçamento inicial mais otimista.
Fonte: Revista PEGN.
Um orçamento tem dois grandes objetivos. O primeiro é preparar a empresa para o futuro e prever investimentos, lançamentos de produtos e vendas para verificar como isso afetará a produção e o fluxo de caixa. O segundo objetivo é tentar controlar e reduzir as despesas do próximo período. Quando falamos sobre preparar a empresa para o futuro, os orçamentos são extremamente importantes e saudáveis. Eles são parte fundamental da estratégia, e ignorar essa ferramenta é deixar a companhia à deriva.
Quanto ao segundo objetivo – controlar e reduzir despesas –, na melhor das hipóteses, ele é ineficaz. Esses orçamentos estabelecem uma meta para diminuir despesas como passagens aéreas, material promocional, conta telefônica, custos de impressora, luz, água, energia etc. Para saber se a empresa economizou ou reduziu despesas, os executivos desse tipo de atividade verificam como um gasto se comportou em relação à meta pré-estabelecida. Se a conta de telefone ficou abaixo da meta, eles ficam satisfeitos, pois têm a sensação de que a empresa conseguiu economizar e cumpriu o orçamento.
Essa interpretação tem pelo menos três erros graves. O primeiro é que a meta tem uma chance enorme de estar errada, por ser baseada no passado. Olhar quanto se gastou com telefonia ou qualquer outro gasto em outra época tem pouca relação com o quanto se vai gastar no futuro. Uma mudança da operadora de celular, um reajuste de contrato na telefonia fixa, um aumento de funcionários ou a abertura de uma nova filial, por exemplo, podem mudar completamente a conta telefônica. A meta de gastos perde totalmente a capacidade de ser a referência a ser alcançada.
O segundo erro é que, se a previsão for um pouco folgada, a pessoa que controla um determinado gasto terá um incentivo para gastar mais do que deveria. Por exemplo, existe uma meta de gastos com material promocional. Com o fim do período se aproximando, o responsável por esse custo vê que, por ter feito um bom trabalho, acabou economizando muito. Ele percebe que, no ano que vem, a área de orçamento vai querer a mesma economia, fato que não pode ser garantido. Por isso, ele tem um incentivo a comprar mais material promocional (mesmo que a empresa não precise) para cumprir o orçamento sem a folga e garantir que não terá uma meta mais apertada no ano seguinte.
O terceiro erro é deixar de atender a objetivos mais importantes da empresa para contemplar as metas do orçamento. Imagine que um executivo comercial tenha uma excelente oportunidade de fazer negócios e precise de uma passagem aérea urgente. Mas a área que compra as passagens já está com a meta desse gasto ultrapassada e vai querer impedir a compra da passagem, o que prejudicaria a empresa como um todo. O executivo comercial e a área de compra de passagens tendem a entrar num conflito desnecessário e contra o resultado da empresa.
O segredo para manter os gastos nos níveis mais baixos possíveis é atacar diretamente os próprios custos e não os defrontar com uma meta baseada no passado. Para baixar os custos com telefonia, tenha uma pessoa inteligente, que saiba negociar bem os contratos e colocar uma operadora contra a outra. Uma segunda medida eficaz é verificar as contas de telefone individualmente e descontar do salário de quem abusar do seu ramal ou celular corporativo. Para tomar essas medidas tão eficientes e necessárias, ninguém precisa de orçamento ou meta.
Para baixar os custos com passagem aérea, por exemplo, garanta que um bom funcionário cote preços de maneira inteligente com todas as companhias aéreas, aproveite as promoções e, principalmente, garanta que os executivos que viajam emitam com antecedência suas passagens. Gaste sua energia mostrando a importância de comprar com antecedência e não tentando prever os gastos com viagens do ano que vem.
Para economizar em outros gastos, como impressora, limpeza e manutenção, canalize sua energia atacando dois pontos mais eficazes. Primeiro, garanta a competição acirrada entre seus fornecedores e direcione a responsabilidade de controle para bons negociadores. Acompanhe-os de perto e premie as reduções de custo que eles conseguirem. Segundo, puna exemplarmente os abusos de recursos dos seus funcionários, fazendo com que as pessoas paguem pelos seus excessos.
Se você deseja fazer um orçamento para prever que impactos sua estratégia terá no seu fluxo de caixa, vá em frente, esse é um ótimo investimento de tempo. Mas, se você quer fazer um orçamento para estabelecer metas para seus gastos, esqueça. Essas previsões vão lhe trazer muito mais dores de cabeça do que benefícios. Concentre sua energia diretamente nas negociações com os fornecedores, espremendo-os sempre o máximo possível. Uma vez com os preços negociados, fique em cima das pessoas que mais gastam, fazendo-os pagarem por seus exageros. Essas duas medidas farão você atingir reduções de custo muito maiores que sua previsão de orçamento inicial mais otimista.
Fonte: Revista PEGN.
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